[위대한 수업 요약] 존 헤네시 - 위기, 성공의 열쇠

존 헤네시 - 실리콘밸리의 성공 노트 이전 차시

 

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위대한 수업에 오신 걸 환영합니다. 저는 존 해네시입니다. 오늘은 위기에 대처하는 법을 이야기하려 합니다. 리더라면 모두 겪는 일이죠. 누군가의 경력을 보고 이런 생각을 한 적이 있을 겁니다. 저 사람은 실패한 적이 없네, 실수한 적도, 무언가를 잃어본 적도. 그렇지 않아요.

 

 사실 첫 스타트업을 이끌어가면서 저도 많은 실수를 저질렀습니다. 전 스타트업을 차릴 생각이 전혀 없었어요. 그냥 동료들과 연구하고 논문을 발표하다 우연히 엄청난 아이디어를 떠올렸을 뿐이죠. 축소 명령 집합 컴퓨터라는 건데 전 세계 모든 스마트폰과 컴퓨터에 적용되는 기술입니다. 당시엔 굉장히 도전적이고 흔치 않은 틀에서 벗어난 생각이었죠. 사람들이 결과를 믿지 않았어요. 당시 업계에서 따르던 접근법과는 매우 달랐거든요. 그래서 우린 논문을 썼죠. 정말 매력적이고 설득력이 있으니 모두 뛰어들 거라고 생각했어요. 몇몇 회사가 시도했지만 결국 프로젝트를 철회했어요. 사실 아무도 저희 아이디어를 이해하지 못했습니다. 믿기 힘들었죠. 우리가 논문을 냈어요. 엄청난 거예요. 가져가요. 뭔가 대단한 일을 해보세요! 했는데 아무 일도 없었죠. 컴퓨터에 유명한 선구자가 제게 말하더군요. 이 아이디어는 파괴적으로 기발해서 이걸 실현하려면 당신이 직접 회사를 차릴 수 밖에 없다구요.

 그래서 전 IBM에서 퇴사하기로 한 동료와 다른 스타트업에서 이제 막 퇴사한 동료에게 연락했습니다. 그리고 우린 창업에 대한 이야기를 시작했죠. 자 엔지니어만 세 명이었습니다. 사업 운영에 대해 아는 게 없었어요. 사업 계획서가 뭔지, 시장 조사는 뭔지 아무것도 몰랐죠. 사실 저희가 벤처 투자자들에게 가져간 사업 계획은 순진하기 짝이 없었습니다. 대부분의 투자자는 퇴짜를 놨죠. 전혀 투자를 받을 수 없었는데 한 기업이 저희에게 도박을 걸기로 했죠. 그렇게 회사를 운영하게 됐습니다.

 기술적인 면에서 훌륭한 회사였어요. 훌륭한 직원들이 있었죠. 미국 최고의 컴퓨터 개발자 중 일부가 미래에 대한 비전을 보고 저희 회사에 합류했어요. 하지만 저흰 사업 경험이 없었죠. 결과적으로 창업 초기에 많은 실수를 했습니다. 고객이 생기긴 했지만 확장이 너무 일렀어요. 결국 위기에 직면했죠. 너무 빨리 확장하는 바람에 수익보다 지출이 많았고 재정 위기를 맞게 된 겁니다. 어느 순간 2주 후면 자금이 전부 바닥나서 임금을 줄 수 없을 지경까지 이르게 됐죠. 다시 시작해야 했습니다. 새 투자자를 찾고 저희 회사를 믿게 만들어야 했죠. 우리가 어려운 결정을 내릴 거라 믿게 해야 했어요. 구조조정을 할 수 밖에 없었습니다. 120명 규모의 작은 회사에서 사십 명을 해고하는 겁니다. 많은 사람이 직장을 잃게 될 걸 알았죠. 큰 위기였습니다.

 저희는 금요일 아침 해고 통지서를 전달하기로 했습니다. 그때 CEO가 제게 말했죠. 당신이 이 회사를 세웠고 비전을 가진 사람이에요. 이러나 회사의 모두에게 우리가 성공할 거라고 말하세요. 구조 조정 후에도 직원들이 남아 있도록요. 그렇지 않으면 재능 있는 사람들이 전부 떠날 거예요. 전 일어나 앞으로의 전망과 우리가 어떻게 변화를 이룰지 설명했죠. 우린 실수를 저질렀어요. 인정합시다. 하지만 이 경험을 토대로 앞으로 나아갈 겁니다라고요. 그렇게 했죠. 회사가 성공해 몇 년 후 기업 공개를 했을 때 전 그 경험이 성장과 배움의 과정이었다고 생각했습니다. 실수를 했지만 이를 통해 배우고 앞으로 나아갔으니까요.

 

이건 누구에게나 일어나는 일입니다. 모든 사람이 실수를 하죠. 가끔 위기는 바깥에서 몰려옵니다. 그래도 당신은 앞으로 나서야 해요. 당신이 리더라면 가장 먼저 나서는 사람이 돼야 합니다. 위기를 겪는 조직을 도우려는 사람은 많지만 그러려면 먼저 나서서 첫 발을 내딛고 이렇게 말해줄 리더가 필요하죠. 우리는 이걸 이겨낼 겁니다. 방법을 찾고 살아남을 겁니다. 이거야말로 저희가 위기를 다룰 수 있었던 이유입니다.

 그러니 용기가 필요하죠. 용기를 쌓으려면 당신은 시험하고 도전하고 성장하는 법을 배워야 합니다. 그 용기를 가지고 일어나 사람들을 단합시키고 격려의 말을 해줘야죠. 책임감을 가지세요. 실수에 대한 책임감을요. 그게 앞으로 나아가는 방법입니다.

 

제 두 번째 스타트업에서는 리더십 때문에 위기를 맞았습니다. 우리를 쫓는 경쟁자는 점점 늘어나는데 기술을 발전시키고 새로운 기회를 찾아 나서는 데는 충분히 적극적이지 못했던 거죠. 대부분의 위기는 사람과 관련이 있습니다. 그래서 해결하기 어렵죠. 사람들은 옳은 일을 하지 않거나 실수를 하거나 잘못된 방향으로 우리를 이끌기도 하죠. 사람 문제를 해결하지 않으면 문제를 해결할 수 없어요. 그게 리더십을 어렵게 만들죠. 사람 문제를 먼저 해결해야지만 나머지를 고칠 수 있는 겁니다.

한 번은 누군가와 문제가 있었던 게 기억나네요. 전 그 사람을 돕기 위해 외부 코치를 데려와야 한다고 결심했죠. 매우 중요한 직원이었지만 약간 문제를 겪고 있었어요. 코치를 초빙해 다면 평가를 할 필요가 있다고 결정했습니다. 다면 평가는 그의 주변 사람들에게 물어보는 겁니다. 부하 직원 직장 동료 직장 상사에게 주변의 의견을 듣고 피드백을 주는 거죠. 전 살면서 이 다면 평가를 여러 번 경험했습니다. 기분이 좋진 않죠. 자신의 단점이 뭔지 듣게 되니까요. 우리는 모두 단점이 있다는 걸 압니다.

중요한 건 그 후의 성장이죠. 제가 알게 된 이야기에 따르면 다면 평가를 받은 사람은 문제를 전환하고 완전히 극복한 후 조직 기여도가 높은 사람으로 발전했습니다. 우린 이 과정을 겪어야 합니다. 저도 전에 겪어봤고 누군가에겐 정말 도움이 됩니다. 더 강해졌고 조직에 더욱 기여 했죠. 여러분에게도 효과가 있을 거예요.

 

어떤 상황에서든 위기 상황이든 위기 상황이 아니든 사람들은 위험과 결과를 즉 보상을 저울질합니다. 하지만 위험을 감수하지 않으면 어떤 보상도 얻지 못할 때가 많습니다. 위험을 최소화하고 싶겠죠. 제 생각에 위기 상황에서는 여러 가지가 충돌합니다. 우선 빨리 행동하고자 하는 욕구가 있죠. 또 모든 정보를 얻으려고 하는 욕구가 있어요. 결정을 내리는 데 영향을 미칠 만한 걸 전부 알아두고 싶다는 거죠. 어떨까요. 그럴 수 없습니다. 모든 정보를 얻을 때까지 못 기다려요. 전 이걸 스타트업 기업에서 알았죠. 스타트업 기업에서 기다릴 수 없어요. 시간이 돈이거든요. 당신의 기반이 흔들릴 겁니다. 기다리는 건 사치예요. 리더로서 힘든 점은 올바른 결정을 내리기 위해 충분한 정보를 모았는지 판단하는 겁니다. 옳고 그러므로 나뉘지 않거든요. 특히나 위기 상황에서 많은 결정이 애매합니다. 얼마나 방향을 꺾을지 얼마나 빠르게 진로를 바꿀지 얼마만큼의 혼란을 감수할지 이런 건 옳고 그름의 문제는 아니죠. 그래도 여러분은 최대한 정보를 모아 결정이 필요한 순간 가능한 한 최선의 결정을 내리기 위해 노력할 겁니다. 과잉 대응을 하지 않을 뿐만 아니라 지나치게 망설이다. 아무런 대응 없이 상황에 흘러가게 두지 않게요. 너무 망설이면 대부분 상황은 더 나빠지죠. 그럼 어떻게 해야 문제를 인지하고 올바른 길로 갈 수 있을까요. 사람들이 잘못된 판단을 내려 발생한 위기 상황을 찾아보고 검토한 후 어떤 판단을 내려야 했을지 생각해 보는 겁니다. 저희는 사람들이 이런 상황에서 어떻게 생각해야 할지 알 수 있도록 훈련하고자 합니다. 그래서 그들이 비슷한 위기에 직면했을 때 결정할 수 없다고 느끼는 대신 그동안 훈련받은 경험에 기반해 자신의 지식을 적용할 수 있도록 말이죠.

 

 확실히 리더로서 겪는 문제 중 하나는 자신의 활력을 어떻게 유지하느냐일 겁니다. 자신을 돌볼 줄 알아야 한다는 거죠. 업무를 잘 할 뿐만 아니라 자신의 신체와 정신도 돌봐야 합니다. 많은 리더들이 번아웃을 겪습니다. 부담이 큰 위치니까요. 번아웃은 위기 상황 도중에도 일어날 수 있습니다. 그러면 훨씬 더 대처하기 어렵고 직장에도 타격이 크죠. 저도 처음. 리더가 됐을 때 번아웃을 느껴봤습니다. 몇 달에 한 번씩은 잠을 이룰 수가 없었죠. 다음 날에 힘든 소식을 전해야 하는 정말 어려운 회의가 있다는 걸 알았기 때문이었어요. 밤새도록 그 소식을 전하는 걸 머릿속에서 연습했죠. 학장으로 승진하고 나서는 한 달에 한 번씩 그런 일이 생겼습니다. 교무처장으로 승진했을 때는 일주일에 한 번씩 그랬고 전 말했죠. 못해 먹겠다. 전 스트레스에 대처하는 법과 그 어려움을 배워야 했죠. 아마도 저에게 가장 힘들었던 순간은 병원에서 여러 차례 파업과 시위가 이어졌던 시기였던 것 같습니다. 병원에서 근무하는 직원들이 파업과 시위에 나선 거죠. 그때 두 번 정도 힘든 순간이 있었습니다. 그 중 하나는 직원들이 큰 팻말을 들고 거리 시위를 했을 때였는데 실리콘 밸리 최악의 상사 헤네시라고 쓰여 있었죠. 대학의 리더가 실리콘 밸리에선 최악의 상사라는 건 상상하기 어렵지만 어쨌든 그렇게 쓰여 있었어요. 거기서 더 나아가 음 직원들이 몇몇 외부인까지 데려와서 꼭두 새벽부터 그러니까 다섯시, 다섯시 삼십 분쯤부터 우리 집 앞에서 시위를 했죠. 창문에 돌을 던지며 갑자기 해고되거나 임금도 못 받고 고용도 보장받지 못하는 사람들이 있는데 어떻게 잠을 잘 수 있냐고 했어요. 전 자고 있지 않았어요. 깨어 있었죠. 그렇지만 가족들이 집에 있었습니다. 그 때가 가장 두려웠어요. 그리고 직원들이 그런 전술에 의존한다는 점이 걱정되고 마음 아팠죠. 어느 정도는 경험하며 배워요. 어려운 상황에 대처해보면서 거기에 어떻게 접근해야 할지 배우게 되죠. 하지만 면밀하게 자신의 건강을 살피고 유지하는 것을 통해서도 배울 수 있습니다. 오랜 시간 동안 리더로 남고 싶다면 건강하고 활기찬 상태를 유지해야 합니다. 그건 많은 리더 자리에서 중요하다고 생각해요. 위기 상황에 가장 중요한 건 침착해지는 겁니다. 이성을 잃지 마세요. 해결 방안을 찾고 잠재적 위험을 최소화하세요. 다양한 대안을 분석하고 어떤 것이 위기를 이겨내는 데 가장 적합할지 찾아보세요. 그러려면 침착함을 유지하고 사람들과 대화하고 어떻게 나아갈지 생각해야겠지 나아갈 목표를 상상하세요. 당신이 통과해야 할 어두운 터널이 아니라 터널 끝자락에 빛을 상상하세요. 팬데믹을 겪으며 마주할 위기가 아닌 팬데믹 끝을 생각하고 그곳에 다다르는 법을 찾으세요. 미래를 상상한다는 건 그런 겁니다. 우리 모두는 유산을 남깁니다. 사실 전 제가 지금 하고 있는 일이 제게 주어진 가장 중요한 일이라고 생각해요. 전 대학에 있는 동안 멋진 일을 여럿 이뤄냈습니다. 굉장했고 또 즐거웠죠. 리더의 역할과 제가 남길 유산에 대해 생각할 때 전 사람들이 저에 대해 기억해줬으면 하는 것을 떠올립니다. 전 제가 스탠포드를 처음보다. 더 나은 곳으로 만들었다는 걸 기억해 주길 바랍니다. 수천 명의 직원을 고용한 회사의 첫 시작을 도왔다는 것을 기억해 주길 바랍니다. 또한 제가 젊은 사람들의 역할을 진심으로 믿고 투자했다는 것을 그래서 그들이 리더가 되어 사회에 공헌할 수 있도록 교육하는 데 힘썼다는 것을 사람들이 기억해줬으면 한다. 저의 깨달음이 여러분께 조금이라도 쓸모 있길 리더십 여정을 떠나는 사람들에게 도움이 되길 바랍니다. 만나서 반가웠습니다. 여러분의 여정에 행운을 빌게요.

 

 

존 헤네시 - 3강. 위기, 성공의 열쇠

 

위대한 수업 다시 보기 링크 : https://www.ebs.co.kr/tv/show?prodId=411911&lectId=60131169

 

오늘의 주제 : 위기에 대처하는 법

 

존 헤네시의 시행착오

아이디어와 스타트업을 시작한 계기

• 연구하다 축소 명령 집합 컴퓨터라는, 현재 전 세계 모든 스마트폰과 컴퓨터에 적용되는 기술을 생각해냄
• 논문을 쓰고 다른 기업들이 시도할거라 했지만 하지 않음.
• 이 아이디어는 파괴적으로 기발해서 이걸 실현하려면 직접 회사를 차릴 수 밖에 없다고 동종 분야의 선구자가 말함

 

첫 번째 창업

• 전 IBM에서 퇴사하기로 한 동료와 다른 스타트업에서 이제 막 퇴사한 동료와 같이 창업
• 하지만 엔지니어들끼리라서 사업 운영, 사업 계획서, 시장 조사에 대해서 아무것도 모름
• 대부분의 투자자는 퇴짜를 놨지만 한 기업이 도박과 같이 투자를 하기로 결정

 

첫 번째 창업의 위기와 극복

• 너무 이른 사업 확장으로 재정 위기 발생
• 120명의 회사에서 40명을 해고하는 구조조정을 할 수 밖에 없었음

 

• 금요일 아침 해고 통지서를 전달하기로 한 날, CEO가 다음과 같이 말함
• 당신이 이 회사를 세웠고 비전을 가진 사람이에요. 이러나 회사의 모두에게 우리가 성공할 거라고 말하세요. 구조 조정 후에도 직원들이 남아 있도록요. 그렇지 않으면 재능 있는 사람들이 전부 떠날 거예요.
• 그래서 앞으로의 전망, 변화 방안, 실수를 인정하고 앞으로 나아갈 것이라는 포부를 말함

 

첫번째 창업 위기에서의 교훈

• 모든 사람은 실수를 하고 위기가 찾아옴
• 그래도 리더는 가장 먼저 나서는 사람이 되어야 함
• 그리고 다른 사람들에게 이겨내고 살아남을꺼라는 비전을 말해줘야함

따라서 용기, 책임감이 필요하다.

 

두 번째 스타트업에서의 위기와 교훈

• 리더십 때문에 위기를 맞음
• 대부분의 위기는 사람과 관련, 사람문제를 해결해야 다른 문제를 해결할 수 있다.

 

예)

• 회사에 중요했지만 문제를 겪고있던 직원
• 코치를 초빙해 다면 평가를 하기로 결정
• 다면 평가 : 부하 직원, 직장 동료, 직장 상사에게 물어보고 피드백을 받는 것

 

• 누구나 단점이 있다. 중요한 건 그 후의 성장
• 다면 평가를 받은 사람은 문제를 극복하고 조직 기여도가 높은 사람으로 발전

 

위기 상황에 대한 대처 방법

위험과 보상과 저울질, 하지만 위험을 감수 못 하면 어떤 보상도 얻지 못하기도

 

정보수집 vs 행동

• 사람들은 모든 정보를 알아두고 행동하고 싶어한다.
• 하지만 스타트업에서는 그럴 수 없다. 시간은 돈이기 때문
• 정해진 답은 없다. 너무 망설이면 대부분 상황은 나빠진다.

 

올바른 대처 방법

• 사람들이 잘못된 판단을 내려 발생한 위기 상황을 찾아보고 검토한 후 어떤 판단을 내려야 했을지 생각해 보는 것
• 미리 어떤 상황에서 어떻게 생각해야할지 훈련, 실제 위기 상황에서 훈련을 바탕으로 지식을 적용

 

번아웃에 대한 대처 방법

자신의 활력을 어떻게 유지하느냐

 

존 헤네시의 번아웃 경험

• 처음 리더가 됐을 때 힘든 소식을 전해야 하는 회의 때문에 몇달에 한번씩 밤잠을 설침
• 학장으로 승진 후에는 한달에 한번씩
• 교무처장으로 승진했을 때는 일주일에 한번씩

 

가장 힘들었던 순간

• 병원에서 여러 차례 파업과 시위가 이어졌던 시기
• 새벽 5시부터 '최악의 상사 헤네시'라는 팻말을 들며 집앞에서 시위함. 가족들도 휘말림

 

조언

• 어려운 것을 대처하는 경험
• 하지만 면밀하게 자신의 건강을 살피고 유지하는 것을 통해서도 배울 수 있다(건강하고 활기찬 상태를 유지)
• 이성을 잃지 말고 침착함을 유지 (해결 방안을 찾고 잠재적 위험을 최소화, 대안 분석)
• 사람들과 대화하고 어떻게 나아갈지 목표를 상상 (터널 끝자락의 빛을 상상하자)

 

마무리

• 사람들이 제가 스탠포드를 처음보다 더 나은 곳으로 만들었다는 걸 기억해주길 바랍니다.
• 저의 깨달음이 여러분께 조금이라도 쓸모 있길 리더십 여정을 떠나는 사람들에게 도움이 되길 바랍니다.

 

만나서 반가웠습니다. 여러분의 여정에 행운을 빌게요.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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최종 정리

다음 위대한 수업 : 폴 너스 - 생명

 

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